面向中国独特的互联网生态环境，外企该如何开展系统性的本土化？安利中国的转型路径提供了一个很好的样本。
文｜秋天
头图来源｜受访者提供
余放至今还记得转型中的“煎熬”——那是2021年，她接任安利中国总裁三年，此时公司的业绩已持续下滑了七八年。中国作为安利在全球最大的市场，改革迫在眉睫。年初，她满怀信心地向董事局汇报了她看好的“大健康转型战略”，并设计了一整套作业模式。但之后的大半年时间，业绩没有任何起色，还持续下滑。
“还有其他方法吗？”想到董事局一定会带着“怀疑”的态度询问，余放思考应用什么样的立场去解释。最终，与管理团队经过商讨后决定，保持战略耐心，不轻易动摇做出的选择。终于，在转型一年的节点上，以1%的增长让公司成功止跌。
余放回忆，向大健康转型，是她在安利中国工作23年间面临的最大挑战，但企业也因此找到了持续增长的新动能——“2023年，安利预计能实现5%~6%的增长。”今年11月，余放在位于北京三里屯的安利体验馆透露，安利中国的业绩维持了稳定增长。她强调，获得这一结果并不轻松——这是在2022年获得16%的高增长基础上实现的。
北京三里屯安利体验馆
如果将时光拉回到2013年，作为老牌直销巨头的安利，在中国经历过十多年的高速发展后，进入事业低谷。当时移动互联网兴起，海外保健食品又通过跨境电商大量进入中国市场，同时本土品牌的兴起也带来了激烈的市场竞争。多方冲击下，安利中国内部陷入了不断的调整和试错，这种状况持续了七八年，但业绩依旧持续下滑。
直到2020年，结合市场大势以及企业自身优势，安利确立了向大健康转型的方向，同时进行包括加大产品研发与创新、支持营销人员建立大健康社群等系列改革。而这轮转型升级，正是如今安利业绩得以翻盘的重要起点。据了解，主打营养保健的品牌纽崔莱在安利中国收入的占比，已经从转型前的50%左右提升至如今的70%。
一家体量庞大的跨国公司，想在中国完成整个商业模式的升级再造，并在短期内获得增长，这并不容易。在余放看来，安利最大的优势是：一个由创业者组成的创业生态。而向大健康转型的过程中，最主要的核心要素就是营销人员。
从2014年开始，安利就开始朝体验化、数字化、年轻化进行战略革新。安利首先将过去在中国的200多家自营店铺，全部改成体验实体店。并持续迭代自己的社交电商平台，把线下交易移到了线上。这改变了过去挨家挨户送产品的局面、解放了营销人员生产力。顾客可以直接上网购货、24小时送货到家，获得了更好的服务。余放表示，如今安利线上交易占比已经达到了98%。
发挥关键作用的还是“社群”。大健康社群改变了过去单纯出售产品和服务的方式，通过健康知识的传递和专业化的服务，让生意逻辑从过去的“说服”变成了“主动吸引”。“通过主动健康赢得未来的被动收入”，安利经销商肖子程表示，他在安利转型之后主动成为安利团队中的一员，他认为当第一步迈在健康管理上，消费者自然会变成消费经营者。
商业模式的改变重塑了经营者与消费者的链接，而在更前端，研发、生产和产品环节，安利也围绕大健康产业打造了一条“从土壤到成品”的产业链条。安利（中国）科创中心总经理韩强称，“（安利）开发一个产品，平均时间都在7年”。
韩强是2005年安利上海研发中心设立时的第一个员工。安利1995年进入中国市场，产品引自美国，没有产品配方权和开发权，只能根据中国技术法规做一些配方调整，也就是1.0阶段的“总部技术、中国生产”；之后，韩强完整经历了2.0阶段的“配方建议和产品创新”，和如今的安利中国“拥有产品配方权和开发权”的3.0时代。
他透露，安利中国的纽崔莱有机农场正在选址当中，“一家外企在中国的投入，最早肯定是销售，之后是生产制造，慢慢还会成立研发中心。但涉及到原料生产控制的，就比较少了。”
这与安利近年提出的“In China for China”的本土化战略相关。
“2022年中国市场的销售额，在安利全球占比36%~37%，是全球市场第一。”余放表示，不光是业绩体量，安利中国对全球而言是一个战略创新中心，起到了模式引领的作用。同时，中国也是全球研发创新中心，安利中国推出的新品已经远远多于美国总部。“可以说，安利中国正以全方位的创新引领安利全球。”
从空间布局来看，越来越多的外资企业开始把中国市场业务作为主轴，这也是全球化的一个重要子命题。外资企业是如何完成“内嵌”？如何做系统性的本土化的，安利的转型或许提供了一个解题思路。
以下是《中国企业家》与安利（中国）总裁余放的对话：
“回到内部”
CE：安利中国的业绩在2013年进入高点后，持续多年下滑，直到2021年通过大健康转型回到增长轨道，2022年安利中国的业绩同比增长16%，创下十年间最大业绩增幅。想知道内部到底发生了哪些改变？经历了哪些冲击？你们为何选择向大健康转型？
余放：回溯历史，安利1995年在中国开业，最开始的十几年间，我们抓住市场红利，一路高歌猛进。当时我们提供的创业机会门槛低、回报较高且灵活，同时社会上大家都在寻找创业机会。另外，安利的产品在那个年代是高品质的代表，几个大瓶子的洗涤产品都主打环保概念，后来又有了纽崔莱营养保健食品，竞争力非常强，安利中国很快跃居全球第一大市场，到现在已经连续20年了。
但市场的确充满变数。2013年、2014年开始，安利进入盘整期，冲击来自几方面：数字化技术带来移动互联网生态中微商、社交电商等的兴起，对我们提供的创业机会带来很大冲击；很多海外保健食品依托跨境电商进来了，而我们一个保健食品“蓝帽子”的注册，通常要五年时间；还有本土品牌兴起带来的市场竞争。整个行业都受到影响和冲击，我们进入七八年的盘整期，业绩一直在下滑。
直到2018年，我们看到了一些市场机遇，同时在想，是跟着市场的风口去追风，还是重新审视自己？我们是谁？到底想做什么？很多时候答案来自于自身，于是确定了方向：要在新的市场环境下、新的时代中，重新打开我们的优势。
之后结合市场大势，包括国家政策环境的变化，以及对企业自身优势的分析，确立了大健康转型的方向——汇集资源和能量进入大健康赛道。这是我们这轮转型升级，包括业绩得以翻盘的重要起点。
CE：当时突然面对这么多冲击，安利是怎么做出自己的差异化？核心优势是什么？
余放：我们一开始也被“打懵了”，冲击密度太高，几乎是短时间内同时发生。之后我们做了很多探索，看到微商、社交电商做得风起云涌，我们尝试直播带货，包括上了轻量级网红产品去拉流量，三天两头在网上发点促销红包，但后来发现短时期拉来的流量，大多是“薅羊毛”的一次性过客，留不下来。
这不是我们预期想要的结果，我们的营销人员要的是长久可持续的生意。人都留不住，生意怎么做？这是很深刻的教训。我们不能跟风，要回到内部找真正的核心优势。
这个战略过程回想起来特别有价值：一是教训我们学到了；二是我们发现，安利是一个创业者组成的创业生态，这是最大的优势。我们坚守一个创新链条，即“从市场中来到市场中去”。我们花了好几个月时间到市场中去，看看谁的生意在涨，他做对了什么，之后将这些方法论总结并规模化推广，很快便有了大健康战略。
大健康战略实现了几个结合：国家战略、市场需求和企业的核心优势，尤其是融入了安利本身的基因。纽崔莱是近90年的健康品牌，营养方面我们有绝对优势。此外，安利本来是做直销、做社交的，社群又特别吻合健康特性。
健康是什么？不是治病，是一个人生活方式彻底的改变。一定要在社群这样的场域里，每天大家在一块学习、改变认知，做自己的第一健康责任人。这是我们社群的模式，吻合了健康消费的需求，同时也吻合人性，这也是安利的传统优势。
这一轮转型的成功，就是安利在新时代重新发现自己优势的过程。
改变人的链接
CE：安利在大健康转型中有一个非常重要的通道，就是大健康社群的运营，这是如何落地的？
余放：转型大健康最主要的核心要素就是我们的营销人员，他们去落地实施依靠的是大健康社群。这个社群主要有这么几个作用：
第一，改变认知。要做健康的第一责任人，说起来简单，做起来不容易，一定要先从认知改变。在我们社群里，有很多改变认知的内容、培训、课程，是让消费者知道健康是你自己的事情。为什么健康对你这么重要，什么是我们认为的全面健康？从身体健康、情绪健康到关系健康，这是一个改变认知的过程，这一点是最重要的。
第二，在社群里面，可以对接到符合自己健康需求的产品解决方案。在安利公司，我们的产品解决方案是整合性的，不仅是一两款产品，同样还包括了营销人员非常个性化的精准服务，能找到符合消费者需求的方案。
第三，让自己变得更加健康，这条路不是那么容易，因为要高度自律。一个社群，有点像健康生活的社交场和能量场，在这里大家互相影响、互相激励，这就能够确保顾客更好地坚持。
安利大健康社群
CE：在社群方面，年轻人的力量不容小觑。安利团队中，年轻营销人员情况如何，他们给安利带来哪些变化？安利接下来还有哪些动作，能帮助年轻人进行业务拓展？包括年轻消费群体的拓展？
余放：在安利转型推进过程中有很多教训，年轻化是其中之一。年轻人很重要，但用什么方式来去推进一个公司的年轻化战略就很关键。我认为，与其说是年轻化战略，不如说是企业全方位现代化的战略，因为你用一个“老”安利是不可能吸引到年轻人的。
早期我们也做了一些年轻化的尝试，把年轻人宠起来，年轻人喜欢玩，为他们做了很多专属的娱乐性活动，大家聚在一块玩一玩、乐一乐。后来我们发现不行，年轻人来一下就走了；离开市场他们也成长不起来，安利的生意模式靠传帮带、师傅带徒弟，公司没有办法教他们如何做安利。安利要让年轻人真正觉得有希望，是跟时代接轨的，他们才会真正喜欢上安利。
因此，我们做大健康，包括今年安利提出了“美好生活之花”战略的升维。通过几年的努力，看到了一些效果。有一些资深的营销人员，他们的孩子原来是不愿意进安利的。转型之后有了线上线下的社群，越来越生活化了，开始觉得现在的安利是我喜欢的。这不是刻意要去“拉”的过程，这是一个“吸引”的过程。主动健康是我们这一轮生意模式特别重要的基石。
个性化营养
CE：目前中国消费者对于健康消费的诉求有什么变化？公司产品研发方向有哪些布局重点？
余放：有几个趋势：一个是越来越崇尚绿色、天然，对产品的要求越来越高。不仅追求品牌，还看是否品质过关、是否安全；一个是个性化，这个趋势刚刚形成，很多品牌和企业都在摸索过程中，用什么样的方式来去满足消费者的个性化需求，大家的方式和手段都不太一样，但背后的技术门槛挺高的，因为要拿到消费者很多身体指标、生化指标，但值得做。
安利的产品研发还是围绕大健康的方向，有这么几个策略：一是解决方案，我们不是单品思维，我们是组合拳，为了解决某一个消费者的健康需求，睡眠的问题、护肝问题、血脂问题，一定是解决方案，不是单品。
还有有机种植、植物营养素、中草药现代化，这些都是看家本领，也是未来纽崔莱在中国市场持续致胜必须坚守的。我们参与“十三五”国家科研计划，其中一个是土壤污染防治的、一个是与中草药相关的。科学研究进步不断发现，植物营养素对于人体健康的价值远远被低估，还有很多有待研究和开发的领域，都是我们重点的研究方向。
安利中国植物研发中心
再有是个性化营养，背后的研究已经启动好几年了，我相信这是未来新的增长点。
CE：大健康转型之后，纽崔莱在安利中国的收入占比发生什么变化？
余放：通过这轮转型，纽崔莱目前占我们生意的70%，转型前大概50%左右，2020年时占将近55%，我相信还是可以再往上走的。
数字化转型
CE：为了更好地服务营销伙伴与消费者，安利也进行了一系列的数字化改革，目前安利线上交易已经占到了98%，数字化也是当前企业发展的驱动力之一，安利是如何从一家依赖线下交易的传统直销企业变成高水平数字化企业的？
余放：数字化在我们的转型过程当中起到了很大的作用。我一直以来的观点是，数字技术非常多，技术本身并不难，难的是如何选择。必须要让数字化赋能业务、加持业务。
所以我们要看营销人员在转型过程中到底需要什么样的技术。第一步大概在2016年左右，实现线上交易的数字化，当时电商已经完全占主流了，我们把线下交易移到了线上，极大解放营销人员生产力，再也不用挨家挨户送产品，也不用垫钱打货，顾客直接上网购货、24小时送到家。现在我们实现了98%的线上交易、92%的总交易都可以在24小时内送达，电商的体系已经很成熟了。
我们还针对营销人员转型中的业务需求，提供数字化支持。比如说做社群，社群很重要的养料是内容，除了要确保科学内容的生产，还要有一个高效的内容集成和分发平台，我们打造了内容中台，及时为从业人员和社群提供养料和养分，现在公司中台上有3万多条的内容随时取——不仅是文字、视频、图片，包括我们现在也用企业微信为社群运营提供支持，社群到了一定规模之后需要工具去协助。
安利广州生产基地
还有学习和培训，推出轻量级的小程序“i挑战星球”，方便顾客到上面学习打卡，小程序非常活跃，有160多万注册用户。这些都是我们应营销人员的需求而产生的。
还有数据化。我们提供了一站式数据平台，提高营销人员智能化管理和服务水平。他的顾客、社群里的人看了什么、学了什么、购买了哪些产品，数据看板上可以一目了然。我们数字化工具和业务转型发展一直是配套实施、同步推进的。
CE：数字化对业务增长会有很好的赋能和助力，但转型往往带来很大挑战，需要相应的管理变革，在领导数字化管理过程中，有遇到哪些管理痛点？
余放：数字化是安利中国大转型的一个篇章，单独讲数字化转型中的痛点有两个：一个是变革管理；一个是内部团队。
首先是变革管理。安利中国有20万活跃的营销人员，他们的传统生意模式都是线下的，直销讲究温度，一定要面对面，否则无法建立信任。转型到线上，一方面能力跟不上；一方面心态不适应。我们花很大精力帮助营销人员认识到为什么一定要向线上迁移：告诉他们价值在哪里、效率有多高，这是未来的主流。现在讲起来好像是特别简单的道理，但当时有很多反对的声音。
尤是其一些年纪稍长的人群，不会做线上，我们就扎扎实实做好培训。我们的主流营销人员平均年龄45岁到50岁以上，要帮助他们使用智能手机，不只是简单购货问题，所有业务都到线上，包括办理人员加入、查数据、分发内容、做线上社群等，很多技能都要从头学起，这个背后必须依靠公司强赋能才能做到。
另外是内部团队。做技术的人特别痴迷新技术，市面上一旦出现新技术就想拿回来用，这方面我们也走过弯路。后来发现不能让数字化自己一路狂奔，必须回到服务公司业务发展和满足营销人员真正需求的轨道上来。
“新外企”
CE：我们看到，安利从1995年进入中国到现在深入到市场毛细血管中，可否复盘一下安利怎样一步一步推进本土化的？中间是不是有一些关键的节点？
余放：本土化思维贯穿了安利在中国近30年的历程。安利在全球100多个国家和地区开展业务，到哪里必须要因地制宜，否则没有办法存活。
在中国的体会也如此。包括大家知道的1998年的直销禁令，当时的市场鱼龙混杂，行业认知和管理手段还处在初级阶段，有不法者打着直销的旗号进行欺诈。直销本身是无店铺经营，靠口碑相传，在全球都没有开过线下店铺。我们觉得要应市场环境变化，增加透明度、增加消费者的信任度、让政府监管部门看得见。所以我们就开创全球先河，把店铺开到全中国。同时，在中国，直销企业还要站出来，通过主流平台、主流媒体，用中国消费者认同的方式做品牌，后来我们又开始做广告。当时伏明霞的广告“有健康才有将来”，后来又邀请了一系列代言人，在上海外滩打了大广告牌，这些举措在当时的安利全球看来，都很难理解，但这些也算本土化的重要举措。
后来我们聚焦研发。早期我们的产品都是从美国拿到中国，应中国技术法规做配方调整，再直接推出来的。后来我们发现，美国研发的产品更多是为满足欧美市场需求，我们必须要在中国建立自己的研发力量。20年前，我们开始在中国建立研发团队，到今天很多产品是应中国消费者需求研发出来的，再推向全球，这也是很重要的一项本土化策略。
最近我们又旗帜鲜明讲出“In China for China”，在诸多的外企里，安利中国在本地化运营方面的体系是最完善的，从研发、生产、供应链、数字化再到信息技术，全部能在中国市场做到自给自足，这是全链条、端到端的本土化运营体系。
CE：中国市场的业绩在安利全球市场中处于何种地位？未来中国市场在安利全球战略中是什么样的定位？
余放：2022年，中国市场销售额在安利全球的占比达36%~37%，是全球市场第一。不光业绩体量，安利中国对全球而言也是一个战略创新中心，包括我们的大健康转型以及“美好生活之花”的战略，起到了模式引领的作用。中国也是全球研发创新中心，安利中国推出的新品已经远远多于美国总部。可以说，中国正以全方位的创新引领安利全球。
CE：中国越来越进入“新外企”时代，安利作为跨国公司在中国重新本土化的一个样本，背后有什么坚持的核心理念？
余放：过去几年，中国市场的变化，对外资企业尤其是美资企业而言的确进入了新阶段，市场环境发生了很多结构性变化。安利刚进入中国时，外资企业在中国市场代表新技术、新观念、新的管理模式。现在非常不一样，中国在智能制造业、产业供应链、消费服务、数字化营销等很多方面，都是领先全球的，我们必须重新审视中国市场。
我们的战略方向是In China for China，这不是口号，而是一个使命。安利的愿景是帮人们过上更健康、更美好的生活，我们相信这个愿景是具有穿越商业周期能量的。另外我们还有一个存在于企业基因中的理念，就是在任何市场都坚定不移地因地制宜、坚持本地化，遵守当地的法规、风俗、文化。这就决定了我们在中国要奉行全方位深度融入的策略，这也是当初选择大健康，后来升级到“美好生活之花”战略背后的一些根本原因。
也许再过十年、二十年，我们会有一套更新的战略，但内核不会变，那就是一定要以当下环境以及中国社会的核心诉求而变化。 |
